而鲜为人知的是，OPPO是个天生的全球化品牌。早在2000年，陈明永就想把当时的步步高视听电子业务带入国际化发展，但“步步高”品牌译成英文后，缺乏国际传播力。于是，在聘请国际品牌团队精心设计，并在世界多国进行语言测试后，2001年，OPPO品牌开始在全球注册。2004年，OPPO在美国加州硅谷设立OPPO Digital公司，借力当地领先的图像提取和还原技术，专门研发高清DVD等产品。接连推出的产品受到美国消费者认可。2008年，OPPO将在美广受好评的产品引回中国。重视品牌发音和语义在世界各地的接受度，成立之初便开始整合全球资源、瞄准国际市场，可以说，OPPO具有全球化基因。
在推出首款手机后的2009年，OPPO从泰国起步，开始了新时期的全球化探索。当时，OPPO以贸易方式，将手机出口给其在泰国的DVD代理商，后者一边卖DVD，一边卖手机。OPPO尚无明确的海外市场策略，投入和风险都较低。
2011年，国内进入智能手机元年。次年，OPPO推出当时全球最薄的智能手机Finder。2013年，OPPO基于安卓深度定制的ColorOS操作系统诞生，“软硬服”三位一体的能力得以建立。也是在此时，随着产品能力的积累，结合外部环境的变化，OPPO开始正式考虑手机业务海外拓展的问题。
2013年，OPPO以印尼、越南为突破口，开始拓展东南亚市场，次年又登陆印度等国。到2018年，OPPO在东南亚市场已成为主导品牌，与三星形成两强格局。2018年第3季度，OPPO成为唯一一家在印尼、菲律宾、越南、泰国、马来西亚五大市场，出货量均跻身前三的品牌。同年，OPPO在法国卢浮宫发布融合多项创新技术的旗舰智能手机OPPO Find X，并宣布正式进入欧洲市场，开启全球化新阶段。2020年，OPPO进军墨西哥。
乘风踏浪十余载，OPPO的身影已遍布世界五大洲。截至2024年10月，OPPO已走入70多个国家和地区，在全球拥有超30万家零售店，打造了3,300余家自营线下售后服务门店，海外出货量占比约60%。Canalys数据显示，2024年二季度，OPPO在中国大陆市场排名第二；在越南、泰国、柬埔寨排名第一，在印尼排名第二；在墨西哥市场排名第四；在西欧市场排名第五，在葡萄牙、芬兰、西班牙分别排名第二、第三和第四。同时，OPPO在印度、泰国、越南、新西兰、比利时、葡萄牙等14个国家的500美元以上高价位段市场排名前三。
除全球销售外，经过多年积累，OPPO还实现了全球生产、全球研发。它在印度、印尼、土耳其、巴基斯坦、孟加拉、巴西、埃及建立了7个制造中心，以自建工厂保障产品质量，实现灵活供给。同时，OPPO在全球布局了6家研究机构，包括美国硅谷研究所、日本横滨研究所等，以探索面向未来的前沿科技，并在国内外多地设立了6个研发中心，将研发成果转化为更好的产品体验。可以说，全球化发展帮助OPPO拓展了新的增长空间，分散了对单一市场的依赖，同时网罗了优质的人才和技术等资源。
一份亮眼的全球化成绩单离不开有效的战略布局，全球化企业面临的关键战略决策包括目标市场选择、进入模式选择等。同时，随着海外业务广度和深度的提升，建立一套与整体战略相适的组织架构也十分重要。
企业全球化是一个逐渐积累知识、增加投资、缓慢发展的过程。从2009年进入东南亚到2018年踏上欧洲，再到2020年登陆拉美，10余年间，OPPO的海外市场拓展也采用了务实的渐进式路线，由易到难，由点及面。
从简单的市场开始 所谓简单，就是宏观上与中国“距离”相近，同时产业层面与中国市场相像，与企业核心竞争力也相适。首先，选择“距离”中国近的市场，有助于降低企业全球化的不确定性和风险。这里的“距离”包括多种维度，如文化（Cultural）、管理（Administrative）、地理（Geographic）和经济（Economic），构成了一个CAGE距离模型。整体而言，东南亚与中国的“距离”相对较近（参见副栏“用CAGE距离模型分析东南亚市场的有利因素”），营商环境良好。其次，具体到手机行业，不少东南亚国家手机市场的渠道结构与中国十分相似，都属于公开渠道市场（相对于运营商市场）。最后，印尼等国电商渠道起步晚，多数消费者仍会在线下门店购买手机。这就有利于OPPO调用国内成功的线下渠道经验，发挥既有的竞争优势，以较低的学习成本快速高效地渗透目标国市场。
当然，市场潜力也是影响市场选择的关键因素。东南亚拥有庞大的人口基数（2021年地区人口超6.7亿），人口结构年轻（2021年地区人口年龄中位数不足30岁），中产阶级增长快速，消费市场潜力大。同时，新兴市场消费者的产品知识相对较少，容易被沟通和引导。
整体来看，OPPO的海外市场拓展沿着东南亚-欧洲-拉美的地理顺序演进。其背后的逻辑是先摘“低垂的果实”，在与中国“距离”相近、相似的市场复制国内的成功经验，做大业务规模，形成粮仓市场，而后带着前期积累的海外运营经验，进入高势能市场，提升品牌的全球影响力，继而探索机会市场，以图打开新的增长空间。（参见副栏“OPPO多区域布局的战略意义”）
除了目标市场选择，进入模式决策，即通过何种方式进入海外市场，是全球化战略中的另一个关键问题。国际化网络理论强调，国际化取决于企业的关系和网络。企业的国际化实质上是其在国际市场网络中构建、维护和发展网络关系的过程。与内部关系相比，外部关系是不确定性更主要的来源。
OPPO在部分海外市场采用了“厂商一体化”的进入模式，“厂”即OPPO，“商”则为OPPO的代理商。不过，与很多企业在东道国当地寻找代理商不同，OPPO海外业务的代理商实则来自国内。他们早期主要由OPPO的国内代理商构成，后来也有OPPO的老员工、国内供应商等获得海外代理权。这些海外业务代理商虽不从属于OPPO，但多与OPPO有着长期紧密的业务往来和人员流动，在一定程度上与OPPO形成了“内部关系”。例如，OPPO员工转换为代理商的总经理并负责海外市场的情况并不少见。OPPO也允许甚至鼓励代理商从OPPO总部招人。
相较于东道国当地的合作伙伴，OPPO基于“内部关系”而来的海外业务代理商，具有以下三个特点。
OPPO独特的“厂商一体化”模式，已在不少国家得到验证。例如，早期通过泰国当地代理商以贸易方式销售OPPO手机时，市场不温不火。反思其原因，原代理商的经营理念与OPPO并不一致。2013年，OPPO泰国市场更换管理人员，将泰国市场的月销量从5,000台提升至8万台。2014年底，OPPO从底层重组泰国的代理模式，保留原代理商的部分利益，后者退出日常管理和业务决策，换用了解、认同OPPO的人接手。2015年，泰国市场的月销量攀升至25万～30万台。
同时，OPPO的经验表明，海外市场是多元化的，要避免“一招鲜”陷阱。“不要让之前成功的经验变成下次失败的原因。”OPPO全球营销负责人Elvis说。互利互惠的代理制帮助OPPO在国内建立了领先的市场地位，“厂商一体化”的进入模式在一些与中国渠道结构相似的市场，也颇为奏效。但是，脱离了相适的商业环境，企业便不能复制原本具备优势的模式，而应重新组织所需的资源和能力。例如，在欧洲市场，消费者更倾向于通过运营商购买合约手机而非在品牌电商等渠道购买裸机。这种消费模式要求OPPO采取与在东南亚市场不同的策略，与运营商建立并维持稳定的长期合作关系，以适应当地的消费习惯和市场结构。
在全球化发展的第一个十年，OPPO的海外发展处于业务先行、跑马圈地的阶段，各市场分头作战。在此阶段，OPPO更关注“销”的问题，即把产品卖出去。随着海外业务的深入，除了市场开拓，企业在组织管理方面需要更多的智慧。
2018年，在进入发达国家的同时，OPPO开启了管理补课、全球统筹的新发展阶段。由此，OPPO开始注重“营”的问题，树立全球视野，促进协同管理。相较于仅关注单一市场的机遇，OPPO转为考虑全球市场格局，强调品牌建设的全球统一性，在全球视角下梳理产品的定义和研发，在运营管理上形成整体设计，以及完善全球化人才储备。
一套合理的组织结构，有助于保障企业战略的有效实施，使其在全球化发展之路上行稳致远。目前，OPPO将全球业务划分为多个区域，每个区域涵盖若干国家/地区市场，并在不同区域任命业务负责人，组建并领导独立的管理、运营和产品团队，以适应不同地区市场的本地化需求。
一定程度的放权，有利于海外公司充分发挥积极性。同时，总部对海外市场的了解相对欠缺且通常滞后于一线团队。因此，赋予海外公司特定的管理权限，也是实现本地化的必要条件。OPPO坚持逐个市场部署本地团队，同时确保进行集中协调，以便在“全球一盘棋”的指导思想下，实现品牌全球化、运营本地化。
刘作虎表示：“最好的全球化就是本地化。”扎根本土是OPPO成功攻克东南亚等市场的秘诀。把产品卖出去只是一种结果，想真正实现本地化运营的企业，需要回答“能为当地带来什么”这个根本性问题。在OPPO的管理者看来，做海外生意本质上与在国内并无二致，都是为消费者提供好产品，为合作伙伴带来利润，为员工提供称心的工作等。OPPO在印尼的运营便是基于这种认识的典型实践。
企业为合作伙伴创造的价值在于，为后者提供收益保障。OPPO以互惠互利的原则、统一的价格体系、运营及人员支持等，保障印尼当地渠道商的长期收益。
OPPO刚进入印尼时，当地手机经销商利润微薄。“他们就像手机厂商的搬运工，靠卖手机赚不了什么钱。”现任OPPO印尼CEOJimJim说。OPPO要求自己给当地经销商提供远高于行业水平的毛利率。在产品售价方面，OPPO引导经销商赚长线的钱，严格要求经销商不高卖，也不贱卖，各家均需按标准定价出售。不“卷”价格，单个经销商今天可能会损失一单生意，但实则能确保长期利益，同时对整个经销体系的健康发展及消费者体验皆有益处。在运营方面，OPPO为经销商提供店面装潢方案并承担相应成本。这一举措在为门店节省成本的同时，让OPPO的品牌标识出现在印尼的大街小巷，给人一种到处都是OPPO专卖店的错觉。
最为关键的是，OPPO还为经销商提供销售人员支持，其工资和保险均由OPPO承担。于经销商而言，这再次节省了成本。于OPPO而言，这便于向消费者全面清晰地介绍OPPO的产品。“自己人能把手机特点、功能说清楚，比如大屏幕的产品和旧款式有哪些区别，OPPO的差异化究竟在哪里。”Jim说。目前，OPPO在印尼拥有超1.3万人的终端导购队伍，他们遍布在印尼规模各异的经销商门店中。
扎根本土的另一个重要方面是为当地劳动者带来就业机会。OPPO印尼员工的本地化程度相当高，1.7万名员工中，只有约100名中国人，绝大部分都是印尼人，管理岗位也不乏印尼人的身影，比如OPPO印尼的销售总监、品牌运营高管都是印尼人。本土员工更了解当地市场。对于本土知识，外来人只能观察到现象，本土员工则能说出内在机理。启用本土管理者，则有助于化解日常沟通中因语言、文化隔阂等带来的障碍，甚至偏见。这些对OPPO来说亦是有利的。
此外，为了保障员工权益，所有员工均由OPPO直接雇用，而非第三方派遣。外包虽然省时省力，但因中间环节的存在，员工工资、福利等大概率会打折扣。OPPO选择将外包费用让渡给员工，换得员工的满意度和忠诚度。例如，OPPO印尼工厂员工的淡季工资约为雅加达保姆月收入的2倍，旺季工资可达4倍左右。
成为本土企业的过程，离不开与当地产业的协同发展。OPPO通过生产本地化、产业工人本地化等，成为印尼消费电子产业的重要一员。
进入印尼两年后，随着本地需求的提升，叠加当地产业政策要求，2015年OPPO加大投入，通过租用手机工厂开启本土制造阶段。2020年，OPPO投资5亿元在雅加达周边自建了手机工厂。该工厂于2022年投产，2023年又增设了折叠屏产线。同时，作为终端产品厂商，OPPO还带动7家供应商在印尼建厂，涉及电池、适配器、数据线等部件。
在本地化生产的过程中，OPPO坚持用人本地化，培养了不少本土技术工人。初入印尼生产时，当地产业水平欠佳，OPPO需调动国内百余名员工到印尼手把手教学。如今，工厂的生产制造均由印尼人主导，全厂2,000名员工中，仅有不到10名中方管理人员，物料管理等岗位的经理均为印尼人。2023年，搭建折叠屏产线时，OPPO已无需派国内员工来指导。长远来看，这些本土技术工人的流动将有助于推动当地产业发展。
通过为本地消费者提供定制化、差异化产品，为渠道商提供长期收益保障，为劳动者提供就业机会并积极融入当地产业发展，OPPO在印尼市场扎下根基，也结出了果实。2020年起，OPPO超越三星，连续四年摘得印尼手机市场销量桂冠。OPPO在印尼累计已有约6,500万活跃用户。
大势已至。经济全球化是不可逆转的历史大势，中国企业全球化亦是一种必然选择。经过多年积累，中国企业在产品、技术、资金等方面实力不断提升，在一定程度上已具备海外拓展的能力。国内需求逐渐饱和，更是促使着中国企业加紧驶向全球市场。2024年《政府工作报告》也提到要“打造更多有国际影响力的‘中国制造’品牌”、“打造更多世界一流企业”“支持企业开拓多元化市场”等。
整体而言，OPPO在海外市场取得的成绩，在一定程度上源于其对已有能力和国内经验的迁移。客观上，随着社会生产力和社会劳动分工的高度发展，不同国家在经济、技术、产业发展方面出现了不平衡的现象，这为中国企业适应性地转移母国最佳实践提供了机会。需要强调的是，迁移经验不等于“降维打击”，尤其是在心态上。在全球化发展的过程中，中国企业需要避免优越感，尊重当地市场和文化，积极为当地生态带来价值和回报。这是国内经验在海外适应性落地的前提。
同时，OPPO仍处于全球统筹管理的转型阶段，需要推动一些变革。例如，海外发展的深入，让OPPO预见了打造全球性品牌的重要性。行业产品同质化加剧，也强化了OPPO在全球消费者心中勾勒出同一个清晰的OPPO形象的诉求。以往，营销功能更多掌握在各国/地区市场的代理商手中，他们多是在国内身经百战的商场老将，主观能动性、本地化能力、战斗力都很强，善于“销”。不过，他们对OPPO品牌内涵的理解未必相同，导致OPPO在不同国家有不同的品牌形象。此外，代理商在品牌建设等“营”的方面，投入意愿和能力也不尽相同。为此，OPPO正逐步实验将品牌建设的工作统一至总部层面。而变革往往会涉及权责与利益的重新分配。OPPO计划通过打造一些地区样板，引导代理商建立相同的战略目标，共同推进一系列全球化管理转型。