为了度量和比较中国企业的全球化水平，探究中国企业的全球化发展路径，第一财经研究院研发了中国企业全球化评估体系，期望全面、客观地反映中国企业全球化水平和发展趋势。
第一财经研究院还结合数据分析与对标志性全球化企业案例的研究撰写《跨越山海｜2022中国企业全球化报告》，希望为中国企业未来的全球化发展提供借鉴，并为相关政策制定提供参考。
9月20日，《跨越山海｜2022中国企业全球化报告》全文正式发布。
在报告第七章《第一财经研究院中国企业全球化调研“跨越山海”系列案例——中国企业出海记》中，我们将中国企业全球化调研系列案例汇集成册，希望可以让读者更好地了解企业全球化发展的经验与得失，以及那些全球化参与者的实践与心路历程。
以下为案例《TCL：从“借船出海”到打造“船务基地”》的内容。第七章中其他一些案例，如迈瑞医疗、大疆、乐歌、长阳科技等公司的案例见文末。
1981年TTK家庭电器有限公司成立，这是一家中外合资企业，也是TCL的前身。从这一刻起，TCL就和国际化结下了不解之缘。或者说，全球化就是TCL的生命基因。
42年后，TCL和那些享誉世界的全球化公司一样，形成了全球产业布局——全球制造、销售、服务，在世界各地建立产业链和供应链；全球营销，在世界各地建立品牌销售渠道和服务体系；全球研发，在海外建立具有国际竞争力的实验室和研发体系。
TCL已在全球布局48个研发中心、32个制造基地，业务遍及160多个国家和地区。TCL创始人李东生将TCL的全球化战略归纳为四个不同的阶段：产品出口贸易—跨国并购—全球化经营—建立全球产业供应链，这是TCL全球化的一条主线，也是整个中国经济从被纳入全球分工体系、担任跑龙套的配角，到逐步走向舞台中央、成为新主角的历程。
这四个阶段看起来是横向的扩延，其实每个阶段所需要的能力都是不同的，是一山更比一山高的四个阶梯。
2022年9月3日，TCL科技组织部在广东惠州举办《打造干部战斗力 激发干部活力系列赋能》培训，李东生明确号召近3000名干部：“新时代中国企业决战的战场在全球。”
第一阶梯：从来料加工、产品出口起步
从20世纪70年代末开始，广东充分利用毗邻港澳、华侨众多的优势，大胆引进外资和先进技术设备，吸引港澳中小厂商到珠江三角洲发展“三来一补”加工贸易，带动了劳动密集型加工业的兴起。
“三来一补”，是“来料加工”“来件装配”“来样加工”“补充贸易”的简称。
作为最早一批中外合资企业的技术员和管理者，李东生亲历了中国对外贸易和加工工业的发展。
广东在对外开放之初，就是靠进口原料，加工之后再出口，赚取中间附加价值这种业务模式来驱动增长。李东生说：“当时我们缺钱、缺设备、缺渠道，想要直接参与国际竞争，自己去出口创汇，困难重重。好在我们有土地、丰富的劳动力，以及虽然落后但基本上较为完整的工业体系，加上较为灵活的政策，珠三角地区探索出了‘三来一补’的外贸模式，外商提供资金、设备、原材料、来样，并负责全部产品外销，由内地企业提供土地、厂房、劳动力。这种资金来源与产品市场都在国际市场的模式，就是‘两头在外，大进大出’。它为我国利用廉价劳动力的优势吸引外资，学习海外先进管理经验，培养内部工业能力，拓展国际市场，增加外汇收入起到了很大的作用。”
TCL最初的国际化形式就是加工贸易、加工组装，为出口商或国际品牌做代工。这部分业务直到今天仍然存在，主要集中于TCL通力电子公司和茂佳国际。
TCL的国际化，是品牌意识较早觉醒的结果。TCL第一家企业是和港商合作的“TTK家庭电器有限公司”，生产磁带，使用“TTK”品牌销售，第一桶金就是靠品牌产品赚到的。
“两头在外”的外向型模式，产品开头的研发设计和最终的销售消费都在外面，“两头”都被外商掌握，内地企业只是做中间一段的生产，从制造业价值来讲确实处于微笑曲线的底部，在利益链条中只是个打工者，丰厚的利润都被前面的研发设计和后面的销售拿走了。
但是，这是很多中国企业全球化最初都经历过的，相当于跟班学习，借船出海，被外资带着进入国际产业分工和国际大市场，是不可能逾越的一步。
运用“三来一补”等外向型方式，把丰富的劳动力资源和外部的资金、技术、原材料、市场结合，中国就可以通过外循环带动内循环。一方面吸纳就业，提高劳动者收入，一方面进口能源、原材料以及先进技术设备，提高自己的制造水平。中国的加工贸易占进出口总额的比重由1981年的6.0%提高到1998年的53.4%，有力促进了中国货物贸易的发展。
当中国有了比较扎实的工业化、市场化基础后，就可以从“借船出海”迈向自己“造船出海”。
1996年TCL兼并香港陆氏公司彩电项目时已知道陆氏在越南有一个彩电厂。1999年初，TCL收购了这家工厂，扩建为TCL彩电生产基地，迈出TCL海外自建渠道及自有品牌推广的第一步。
开始进入越南时，TCL亏损额一度以千万元计。最后能在当地坚持住，首先靠的是“农村包围城市”，即以农村市场为主的球面电视切入的策略；其次是打造扎实的经销网络。
TCL越南公司在深入市场一线后，针对“家家户户都架简易室外天线”的特点，开发出了一款具有防雷功能的产品。越南地形复杂，多山多林，他们又开发出了具有超强接收功能的产品。这两项功能成了TCL电视在越南市场独特而有效的卖点。
今天的TCL越南，已是一家具备行业最高科技含量的综合性家电企业，越南工厂月产量超过25万台。
第二阶梯：加入WTO之后的国际并购
2001年12月11日，中国正式加入世界贸易组织（WTO），成为其第143个成员。
WTO的主要原则是互惠原则（对等原则）、透明度原则、市场准入原则、促进公平竞争原则、经济发展原则、非歧视性原则。中国从1986年7月10日正式向GATT（关贸总协定，WTO前身）递交复关申请起，复关与入世谈判历经15年之久。这一过程既是社会主义市场经济体制逐步建立和完善的过程，也是中国坚定融入经济全球化的写照。
中国入世，更坚定了TCL“走出去”。
WTO规则的基础是贸易投资自由化，这意味着中国的产业和市场要逐步对外完全开放，国外也对中国同等开放。TCL所处的电子消费品领域在很短时间内就完全开放，这意味着在中国市场的竞争就是全球的竞争，事实上国外家电品牌也早已在中国市场占有重要地位。
“这种情况下，如果我们只守着中国市场去和全球竞争，就很难打赢这一仗。所以一定要往外走，在海外开辟市场，不能只在内线作战。只有内线和外线作战结合起来，才有可能在未来经济全球化的竞争中建立优势。”李东生说。
2004年1月28日，TCL并购了法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务。这是当时中国企业全球化的重大事件，也是中国背景的新兴公司向全球化公司迈出的一大步。收购完成后，TCL一度成为全球销量最大的彩电企业。
在那个热火朝天的年代，中国企业被一种莫名兴奋的情绪笼罩着，动辄就要进军世界500强。并购之时，汤姆逊的销售额是TCL的三倍之多。问题的根本不在于“蛇吞象”，而在于液晶显示大潮迎面袭来，作为显像管鼻祖的汤姆逊尾大不掉，加上全球化过程中不可避免的文化冲突、管理冲突，差点将TCL拖沉——2005年亏损9亿元，2006年巨亏19亿元，国内A股上市的TCL集团被戴上*ST（公司经营连续三年亏损，退市预警的股票）的帽子。
对于这一重大挫折为何发生，李东生后来在清华大学经济管理学院在职学习时，以论文的形式，从三个方面进行了剖析：一是产业技术变迁的影响；二是在产业趋势发生变化的同时，TCL对收购业务的整合颇不顺利；三是被多品牌所拖累。
因为国际并购遭遇的重大挫折，多年来外部对TCL一直批评不断。李东生自己也从未停止过反省。但走出去，成为全球化公司，这一驱动力在TCL始终未变。
基于全球化的目标和战略判断，TCL在2004年做了两大跨国并购。但是具体怎么做好这两大项目，TCL没有跨国并购的经验，当时企业的能力、资源也不支持这么大的并购，所以做得很艰难。回头看，这两次跨国并购决定做得有点仓促，很多问题没有考虑清楚，代价很大，遭受了很大的挫折。对与错，可能从不同角度看会有不同的结论。但有一点可以说，敢打这一仗是TCL全球化战略的突破，战略方向是正确的。后来，李东生不止一次说过：“两次并购为TCL的国际布局奠定了基础，TCL对国际市场、各国的投资环境有了深刻认识，生产基地、渠道网络等‘资产’也是很有价值的。”
第三阶梯：扎实推动全球化经营
TCL的全球化业务有一个特点，就是在欧洲、美国、拉美国家特别强。李东生认为，这是2004年并购汤姆逊彩电和阿尔卡特手机带来的。那两次跨国并购有两大战略价值：一是进入美国、欧洲主流市场；二是业务增量。
“兼并之后的整合遇到很多困难，彩电销量只是当年达到了世界第一，随后就往下跌。但在中国企业中，TCL的全球彩电销量还是最大的。这也是2009年上马TCL华星的重要基础。没有当年的并购，就没有TCL华星，这是一系列的因果相关关系。”李东生总结说，没有当年两大并购，就没有TCL加速国际化的大格局，也没有开拓半导体显示行业的基础，这是并购给TCL带来的最大战略价值。
并购带来了全球化运营的基础，并购的挫折没有磨蚀TCL全球化的决心。建立起全球化的业务结构和资源配置格局之后，从终端产品看，TCL的彩电销售已位居全球第二，其中海外市场销售占三分之二，营收和利润都超过国内彩电业务。更重要的是，TCL全球化经营能力大大提升，近几年美国对中国单边加税，但TCL在美国的销售依然实现了增长，这正是能力建立的结果。
李东生认为，TCL的竞争力是一种“有比较优势的能力”。无论智能电视还是家电，TCL的技术在中国企业里处于前列；相对于发达国家的企业，TCL则有效率和规模优势、工业能力和供应链优势；相对于其他发展中国家企业，TCL又有技术、规模、效率的综合优势。这些优势能力是支撑TCL加快全球化布局的重要基础。
依靠全球布局和全球运营，2022年5月9日举行的TCL 2021年度业绩交流会提供的数字显示，2021年，TCL通过TCL实业与TCL科技两大主体实现营收2523亿元，同比增长65%，整体规模已达到世界500强，其中海外营收1174亿元，占比近半（46.53%），与2020年同期的734.6亿元相比，增幅巨大。
对标韩国的全球化同类企业，李东生认为，“中国的优势在于有着比韩国大若干倍的经济体量和市场，中国的液晶面板产能超过全球的60%，中国有丰富的工程师和技术工人，加上智能制造，可以把产品性能打磨得更好，把成本控制得更低，并结合中国消费者的多元化场景做出个性化、差异化产品，迈向创新驱动。”
第四阶梯：建立全球产业链、供应链
如果说TCL国际化最早是通过加工贸易“借船出海”，那么到了建立越南分公司和工厂的阶段，可以说是“造船出海”；之后的国际并购，是“买船出海”；再往后，在各个国家和地区开展全球化运营，是“就地出海”；最终，TCL和那些享誉世界的全球化公司一样，形成了全球产业布局——全球制造、销售、服务，在全球各地建立产业链和供应链；全球营销，在世界各地建立品牌销售渠道和服务体系；全球研发，在海外建立具有国际竞争力的实验室和研发体系。到这个阶段，可以说TCL建成了遍布全球的“船务基地”。
在李东生看来，出口业务和全球化业务不是一个概念。出口是将产品销到海外市场，在美国、日本、澳洲、智利、中东等部分国家和地区市场是可以的，但在大部分国家和区域市场，进口关税都很高，出口产品没有竞争力；而全球化是在全球各地建立完善的产业链、供应链体系，在地生产、在地销售、在地提供服务，带动核心器件、材料与装备出口。
TCL的全球产业布局具有双重战略意义。一是能将贸易风波和贸易保护主义的影响降到最低。由于TCL在全球建立了产业链和供应链，实现在地产品开发、在地生产、在地销售、在地服务，无论现有的全球贸易规则发生哪些变化，所在国采取什么样的贸易保护主义措施，都能从容应对；二是全球布局可带动中国核心器件、材料和高端设备出口，促进国家整体出口增长。
按照TCL的计算，在海外销售当地制造的100美元的产品，大概能带动60美元的国内核心器件和材料的出口，另外40美元在当地产生。虽然这种方式不能像出口制成品那样，100美元的销售都出自国内、归于国内，但它能有效规避国外市场对中国产品在关税和非关税方面的风险。而且海外业务做大了，出口的总量也会同步增长，这就是国际循环和国内循环相互促进的具体体现。
最近几年，全球化遭遇逆流。李东生认为，这一轮“逆全球化”的回头浪，影响虽然很大，但改变不了经济全球化的大趋势。
“虽然近年来逆全球化思潮泛起，但我对全球化的未来仍具有信心，经过多年发展，目前各个国家和经济体之间已经形成了相对完善的产业链分工。全球经济相互联合、相互依存和相互补充，仍是不可逆转的大趋势。”李东生说，“对于企业而言，要积极推动全球化发展和海外本土化经营，强化在地研发、生产、销售和服务，积极融入当地，为所在国经济和社会发展做出应有贡献。”
为了更准确地评估全球贸易风险对于TCL海外业务的影响，在2018年中美贸易争端开始的时候，李东生与高管团队一起前往美国拜访主要客户和合作伙伴。在先后走访了好市多、沃尔玛、百思买等连锁卖场后，李东生发现，来自中国的产品，价格没有明显波动。美国普通消费者对于中美摩擦不太关心，商界普遍不赞同美国对中国的贸易政策，他们对如何解决中美之间贸易不平衡的状况十分关注，大多认为这需要协商解决，而非采取单边加税这种缺乏理性的手段。
在与主要客户和合作伙伴的沟通会上，美国朋友极为坦诚地提醒李东生，虽然彩电和手机暂未列入加税目录，如果政府继续加税，肯定会影响TCL的彩电和手机在美业务，TCL需准备应对措施，防患于未然。
这些拜访坚定了TCL聚焦核心业务，强化自主知识产权，加速完善全球布局。在清楚地感受到贸易摩擦的风险后，TCL更加注重海外基地的建设，2018年决定扩建TCL墨西哥工厂的物料仓库及三条大尺寸线体。到了2019年，TCL又决定新建设墨西哥第二工厂，设在美国得州边境旁的MASA工厂，第一期200万产能工厂已经投产。
全球产业链结构调整，有力地支持TCL在美国市场的发展。虽然TCL的利润在中美贸易摩擦期间大幅减少，但李东生认为，最重要的是保住市场，这是长远战略利益所在，产业布局调整到位了，利润就能恢复。
墨西哥MASA工厂
图片来源：TCL
李东生认为，长期看，海外工厂的作用将越来越大。“中国制造业能力强，但国内成本不断上升，竞争激烈。‘走出去’可以享受零关税，而且那些产量大、简单重复的产品生产，海外工厂的员工经过培训是可以胜任的。尤其是现在物流费用越来越高，差不多占到海外工厂运营成本的三分之一，特别是50英寸以上的大尺寸产品，因为一个集装箱装的产品数量有限，摊到每台产品上物流费用较高，在墨西哥本地生产就有一定的成本优势。对于电子产品来说，利润率不高，成本控制非常重要。”
目前TCL输出到美国的彩电，逐步从中国转到在墨西哥、越南工厂制造交付，很大程度上消除了一些人为因素的不利影响。
TCL全球产业链的巨大作用和价值，由此得到体现。
企业全球化经验总结
第一，根据目前全球的政治经济发展态势，TCL认为未来全球化发展将呈现三个趋势：首先是全球供应链转移与重构，发达国家制造业回流，“世界工厂”中国的一些附加值偏低的制造业将转移至东南亚；其次是从广义的全球化演变为区域化，当前，全球已形成以美国为中心的北美中心、以法德为中心的欧洲中心和以中日韩为中心的亚洲中心等三大制造中心，未来在经济全球化格局中可能会形成更多区域产业链；最后是全球贸易规则重构，区域化规则或将代替全球化规则，区域性经济合作组织的实力和影响不断增强，各贸易区之间会人为设置更高的贸易壁垒。
第二，在全球化发生结构性变化的背景下，企业全球化发展的方式也要随之转变，因为企业没有能力去制定和改变规则，必须要适应规则。中国企业应从三个方面转变全球化方式：首先是完善全球布局，从输出产品到输出工业能力，树立全球化品牌；其次是推动供应链的全球化和海外的本土化经营；最后是利用领先科技推动全球化。
（本文题图来源：第一财经)
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文 | 戚德志
编辑| 于明
审定 | 于舰 马绍之
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